Por Jovaneide Polon
Essa pode parecer uma pergunta simples. Mas, em muitas organizações, ela provoca um silêncio desconfortável.
Porque uma coisa é a estratégia existir na cabeça do empresário, na apresentação da diretoria ou em um planejamento estratégico cuidadosamente elaborado. Outra, bem diferente, é ela estar presente nas decisões, nas prioridades e nas atitudes de quem faz a empresa acontecer todos os dias.
Ao longo da minha trajetória profissional, entre empresas pequenas, organizações de maior porte e diferentes processos de mudança, fui percebendo que comunicar estratégia não significa apenas informar o que foi decidido.
Significa traduzir, envolver, dar sentido e transformar intenção em comportamento.
E talvez seja justamente aí que muitas estratégias começam a perder força.
Estratégia orienta escolhas
Estratégia não é aquilo que está escrito. É aquilo que orienta escolhas.
Quando falamos em estratégia, é comum pensarmos em conceitos sofisticados: posicionamento, indicadores, metas, análise de cenários, vantagem competitiva.
Tudo isso é importante.
Mas, para uma pequena ou média empresa, talvez seja mais útil começar com uma pergunta mais simples:
O que estamos escolhendo fazer — e o que estamos escolhendo não fazer?
Porque estratégia envolve escolhas, recursos, pessoas e cenário certo para acontecer.
Uma empresa que decide crescer precisa decidir onde crescer, com quais clientes, com quais produtos ou serviços, com quais recursos e, principalmente, quais capacidades precisará desenvolver.
Uma empresa familiar que pretende preparar a próxima geração precisa decidir o que será preservado da história construída pelos fundadores e o que precisará ser transformado.
Uma empresa tradicional que enfrenta novas formas de concorrência precisa decidir se continuará fazendo tudo como sempre fez ou se está disposta a rever práticas que funcionaram no passado, mas talvez não funcionem da mesma maneira no futuro.
A estratégia começa quando essas escolhas deixam de ser apenas uma intenção e passam a orientar o cotidiano.
Minha primeira lição veio de uma empresa pequena
Minha trajetória profissional começou justamente em uma empresa de pequeno porte.
Eu ainda era estudante de Psicologia, no último ano da faculdade, e não tinha certeza se seguiria pela Psicologia Clínica ou pela Psicologia Organizacional.
Foi quando tive a oportunidade de participar de um projeto de pesquisa em uma indústria do setor de alimentos.
Nossa tarefa era realizar entrevistas funcionais com empregados de diferentes níveis da organização. O objetivo era construir um diagnóstico organizacional e identificar prioridades para a estruturação da área de Recursos Humanos.
Eu estava entrando, naquele momento, em um mundo que ainda conhecia pouco.
E uma das primeiras coisas que aprendi foi que, quando queremos compreender uma organização, precisamos ouvir, de verdade, quem está dentro dela.
As pessoas que executam o trabalho diariamente conhecem problemas, desperdícios, dificuldades e oportunidades que muitas vezes não aparecem nos relatórios.
Essa experiência também me apresentou uma profissional, professora da faculdade, que se tornou uma referência importante na minha trajetória: uma consultora de gestão com coragem para enfrentar os “nãos” corporativos, com capacidade de negociação e, principalmente, uma percepção muito aguçada sobre pessoas e organizações, saindo dos livros e lendo a realidade com precisão.
Foi uma aprendizagem que carrego até hoje:
Mudanças sustentáveis não são construídas apenas por quem planeja. São construídas também por quem vive o trabalho.
Foi uma experiência valiosa porque me mostrou uma realidade que, anos depois, continuaria aparecendo em diferentes organizações:
Implantar uma mudança pode ser difícil. Sustentá-la é ainda mais difícil.
Um novo processo pode ser desenhado. Um procedimento ou política pode ser documentado. Uma meta pode ser estabelecida.
Mas o verdadeiro teste acontece quando as pessoas precisam incorporar aquilo à rotina.
É aí que entram as crenças, os hábitos, as relações de poder, os medos, as experiências anteriores e a cultura da organização.
Minha formação em Psicologia começou a me ajudar a compreender justamente esse território. Não bastava perguntar:
“O que precisa mudar?”
Era preciso perguntar também:
“Por que as pessoas fariam essa mudança?”
E, talvez mais importante:
“O que pode fazer com que elas não a façam?”
A estratégia precisa ser traduzida e explicada de forma clara e acessível a todos
Mais tarde, tive a oportunidade de trabalhar em uma empresa do segmento de transporte de passageiros. Foi ali que tive contato mais direto com um processo de planejamento estratégico, ainda que de forma inicial.
Essa experiência me ensinou algo que considero fundamental:
Uma estratégia mal traduzida pode ser tão problemática quanto uma estratégia mal formulada.
O que a diretoria chama de estratégia, o funcionário chama de “o que muda no meu trabalho?”
Essa talvez seja uma das perguntas mais importantes para qualquer organização.
Imagine que a direção anuncie:
“Precisamos aumentar a eficiência operacional.”
Ótimo.
- Mas o que isso significa?
- O que muda para o gerente?
- O que muda para o vendedor?
- Para quem atende o cliente?
- Para quem está no estoque?
- Para quem administra os processos?
- Para o líder da operação?
Se ninguém consegue responder, a estratégia ainda não chegou no dia a dia da equipe.
Ela continua sendo uma intenção da liderança.
Por isso, toda organização deveria traduzir cada prioridade estratégica em três perguntas simples:
O que queremos alcançar?
Por que isso é importante?
O que precisará mudar no nosso jeito de trabalhar?
Quando essas três perguntas não são respondidas, abre-se espaço para interpretações.
E é justamente aí que precisamos aprender a ler nas entrelinhas.
Porque a empresa também comunica aquilo que não diz
Uma organização pode dizer que valoriza pessoas. Mas o que suas decisões comunicam?
Pode afirmar que deseja inovação. Mas o que acontece quando alguém experimenta algo novo e erra? Pode dizer que qualidade é prioridade. Mas quem recebe reconhecimento: aquele que entrega qualidade ou aquele que entrega mais rápido? Pode falar em desenvolvimento de lideranças. Mas quem é promovido?
A comunicação da estratégia não acontece apenas nas reuniões, nos comunicados ou nos discursos dos dirigentes.
- Ela acontece também nas escolhas.
- Nos investimentos.
- Nos reconhecimentos.
- Nas contratações.
- Nas demissões.
- Naquilo que o líder faz quando ninguém está olhando.
A cultura frequentemente comunica aquilo que a estratégia não conseguiu explicar.
E nas empresas familiares isso ganha uma dimensão ainda maior.
Estratégia nas empresas familiares
Em muitas empresas familiares e tradicionais, a estratégia existe, mas não está necessariamente formalizada ou comunicada.
Ela está na cabeça do fundador. Ele sabe quais clientes são importantes.
Sabe quais riscos não quer correr. Sabe como deseja que a empresa seja reconhecida.
Conhece a história, as dificuldades e as decisões que fizeram o negócio chegar até aqui.
Isso é um patrimônio.
Mas pode também se transformar em uma fragilidade quando esse conhecimento não é compartilhado. Porque chega um momento em que a empresa precisa responder:
O que está na cabeça do dono precisa continuar apenas na cabeça do dono?
Se a organização pretende crescer, profissionalizar sua gestão ou preparar uma sucessão, o conhecimento precisa deixar de ser exclusivamente individual e se transformar em referência coletiva.
Não significa abandonar a história. Significa transformar experiência em aprendizado organizacional.
O que uma pequena empresa pode fazer na prática?
Não é necessário começar com um planejamento estratégico de muitas páginas.
Pode começar com uma conversa.
Reúna as principais lideranças e responda:
- Qual é a nossa principal prioridade para os próximos 12 meses?
- Por que essa prioridade é importante para o futuro do negócio?
- O que precisaremos começar a fazer?
- O que precisaremos parar de fazer?
- O que precisaremos fazer de maneira diferente?
- Como cada área ou pessoa poderá contribuir?
E acrescentaria uma pergunta que costuma ser desconfortável, mas extremamente produtiva:
“O que estamos fazendo hoje apenas porque sempre fizemos assim?”
Não é uma pergunta contra a tradição. É uma pergunta a favor da evolução.
Não precisamos transformar toda empresa em uma grande corporação.
Precisamos ajudá-la a pensar melhor sobre suas escolhas.
Porque uma empresa pequena também precisa de estratégia. Uma empresa familiar também precisa discutir sucessão. Uma empresa tradicional também precisa se adaptar.
E uma equipe pequena também precisa entender para onde está indo.